留住顧客的最強商業模式　8步驟打造以客戶為核心的「訂閱經濟」

wang ehs
2020年12月25日
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訂閱經濟就像一個公開的「遊樂場」，「所有權已死，使用權才是新王道」的觀念，也逐漸將訂閱模式演變成一種全新的體驗與商業策略。未來，強調服務而非產品本身，才是更穩健的永續經營法則。該如何確保與顧客利益一致，掌握下個10年最重要商業趨勢，打造雙贏的永續經營模式？

數位時代下，能夠被「訂閱」的商品，早已不只是影音、知識或軟體等內容產品與服務。包含機械工業品，刮鬍刀、尿布、化妝品等日用品，也都可以被訂閱。

最早提出「訂閱經濟」的左軒霆（Tien Tzuo），是全球最大訂閱管理平台祖睿（Zuora）的執行長暨共同創辦人，並在史丹佛商學院教授訂閱商業模式。如今，傳統線性的商業模式漸漸式微，企業與客戶之間也不再是單向的關係；客戶成功，自己也能成功的「客戶成功學」才是大勢所趨。以下是本書內容摘要：

成為「以顧客為核心的公司」，概念看似簡單，卻很難執行，它需要文化轉型。產品導向的企業文化思考模式和組織方式相當類似工廠的產品線：守住你的產品線、做好你的工作，然後交由下一個人接手。但現在這樣的做法已經行不通。

訂閱導向的企業文化，是要確保顧客因長期使用你的服務而獲得成功，並將這些價值轉化為持續性的營收。

為什麼建立訂閱文化如此困難？因為在過去傳統商業模式下運作良好的組織架構，如今卻成了妨礙公司未來發展的阻力。

組織是最大的障礙，我們都知道組織的基本功能架構：產品、行銷、業務、資訊科技。過去大型企業為了加速成長，嚴格劃分部門組織有助於企業快速擴張規模。但現今的顧客會告訴你，必須用不同的方法做事，而且他們很在乎你的組織架構方式。

這正是祖睿創業初期面臨的難題。

雖然業務快速成長，但就如同許多公司，開始部門化後，部門間的爭執愈來愈頻繁，彼此不斷爭辯誰應該做什麼，而不是怎麼做對顧客最好。很明顯的，我們必須破除逐漸形成的部門本位主義。

我們的第一個想法是依據顧客群體調整組織。如果要真正成為以顧客為核心的企業，那麼每位顧客都該擁有一組具備互補能力的專屬團隊。所以你既是顧客的行銷人員、業務人員，也是他的產品人員。

但這種組織方式不僅彈性不足，也無法擴大規模。另一方面，具備相同專業的團隊聚在一起其實也有好處。並不是說能力專業化不重要，但同時要跳脫框架看待整體業務，將顧客放在中間。此外，也希望員工對公司能產生自我責任感。

8個次系統改造企業

「PADRE」，是將公司組織具象化的方法，以顧客為中心，由8個次系統組合而成。

首先，從渠道（Pipeline）開始。以顧客為核心的訂閱制公司將其稱之為「定位」。目標是建立市場意識，並將其轉化為需求。你必須讓市場了解你的故事：你是誰？為什麼存在？做的是什麼？提供的產品或服務帶來的效益是什麼？不只要對潛在顧客說，還包括其他影響們決定的群體，例如：記者、分析師，以及有互動的相關賣家。讓有興趣的潛在訂戶與你公司互動：造訪網站、下載應用程式、與你的銷售人員和經銷商討論。

第二是獲取（Acquire），包括整個購買流程。潛在訂戶如何做決定？他們達到成功的條件、替代解決方案、可能拒絕的原因是？他們必須和誰確認：配偶、家人、老闆、財務長、團隊？如何確定與顧客利益一致？當某家公司成為顧客，與我們簽訂合約、建立訂閱關係，我們才能真正創造價值。當我們獲取的顧客愈多，就愈能理解訂閱經濟如何在不同產業運作，並擁有愈多最佳實務和參考範例和其他人分享。

第三是部署（Deploy）。如何讓顧客盡可能快速且有效率地開始使用你的服務？如果部門之間無法做好整合，一開始就會注定失敗。關鍵就在於說服訂戶開始採用，並盡快投資你的服務。

第四是營運（Run）。身為訂閱制公司，成功與否的關鍵在於訂戶如何善用你的服務及持續多久時間？如果你所做的一切無法幫助顧客成功，就會影響公司成長與價值。

第五是擴張（Expand）。你希望從訂戶身上得到3件事：維持關係、成長與擁護。他們必須從你的服務當中獲得價值，並確定你提供的優於其他公司。

PADRE還需要三個管理「後場」的核心次系統：人力、產品和資金。我們必須雇用優秀人才，協助他們發展與成長。此外，必須生產高品質的產品，協助顧客解決無效率的問題，創造新機會。最後，必須有效管理資源，運用資金以合理的速度達到合理的成長規模。