《訂閱經濟》電商相關
- wang ehs
- 2020年12月25日
- 讀畢需時 30 分鐘
就我讀書的心得。專注電商相關。
電商這個變遷非常快速的產業，說真的，沒什麼學一陣子可以用一輩子的技能。因此，我們這一行的傑出人士，像是我的前輩，都非常地積極在補充新知。當然螢石我們已經閱讀大量的外電與文章了，但並不表示知識論述充足。個人認為書籍還是必要的。畢竟是完整的知識經驗交接。因此，就選些跟電商有關的書來讀一讀。
遇到好書時，也會詳細分析與論述，好書具體的幫助是什麼之類的。
前言：如何在訂閱經濟中成功？
說企業要轉變為「從客戶出發」務必要專注在顧客身上。我乍一看又以為是在寫浪漫的廢話，不過這個前言寫得的確很好。以前企業是做產品，硬是賣掉產品。現在企業是問顧客你要什麼？你願意付多少錢？我來做給你，並且傳統的先生產在找客人的模式已經快不行了。消費者不要整套的東西，只要她需要的部分。像是Netflex就是看片的，其他的別跟消費者囉唆。
這背後代表的是「產品導向」轉變為「服務導向」
他一句話說得很好「客戶不想擁有產品，只想取得服務」
其中提到一個現象，我覺得套用在台灣市場也是很切合的。就是創業者都傾盡畢生心力資金，去開發一個產品。什麼事情都用「我覺得」作為依歸，完全與市場脫節。
再來就是談到，從新零售到重工業，其實都可以使用訂閱制作為營收來源。在書中第二部有詳細的介紹。
第一部：最強也最潮的商業創新
第1章：一個時代的結束
第2章：翻轉零售遊戲規則
第3章：媒體的黃金時代
第4章：汽車火車航空業重新定位
第5章：從報社變成多元服務公司
第6章：科技業的魚形轉型模式
第7章：當製造業遇上物聯網
第8章：所有權的結束
第一章：一個時代的結束
「數位轉型」這句浪漫的話，作者先拿出來鞭一鞭。不知道數位轉型到底是在講三小，乍聽之下很有智慧，其實非常模糊。然後提到《財星500大榜單》來衍生後續的討論。
財星500大就是全美前500名的大公司，作者提到，2000年時的財星500大，時至今日已經有超過200間以上，已不在榜單上頭。就消失了。而1975年時的財星500大的企業，平均能活75年，現在大概只能活15年。我們處在一個劇烈變化的時代。
講了奇異與IBM作為例子，從產品提供商變成服務提供商，是這些巨頭存華夏的重要因素。作者不斷在暗示「轉型」這件事情，白話文叫做「賣產品變成賣服務」然後開始盤點一大堆知名公司是如何從賣產品轉變為賣服務的。轉型的契機就是從以前工業革命與第二次世界大戰戰後時期的「供不應求」變成「供大於求」白話文叫做大家生意都變難做，才開始進行顧客的關係管理。開發新的商業模式。以前的巨頭是以「產品為中心」現在的巨頭是以「顧客為中心」訂閱制只不過是推送服務的手段。重點還是在於企業根本的思維有無轉變為以「顧客為中心」。提供了一個圖表，我認為說明的很清楚了：
左邊：製造產品，上市，盡可能多多銷售。誰買的我也不管，反正賣得好就行了。
右邊：先確定想要服務的對象與需求，盡可能滿足她。然後向客戶收錢。
以前的關係只有一次，就是把產品賣掉那一次。現在的科技公司一開始就想跟你做好幾十年的生意，因此是反過來做，消費者需要什麼，才去做什麼，確保自己不會被消費者遺棄。並且只做消費者願意為此付錢的部分。其他一概不管。不再出現「統包」廠商，而是各項服務都有各項服務的「專業廠商」來提供。
第2章：翻轉零售遊戲規則
這一章講蠻多東西的，主要是排點一些知名企業的轉型。
如何跟上顧客變心快的時代
新零售轉型，從線上銷售到線下體驗
蘋果轉型服務公司
一次買斷已過時，付費訂閱才是賣點
芬達Fender從銷售吉他到培養音樂家（不是汽水那間）
從星巴克到亞馬遜都看重的商業模式
掌握每年成長100％的訂閱商機
三百多年歷史的企業如何變身新創公司
這一章節講的是「新零售」也是我們公司Cyberbiz的題目。
先講了一遍「實體零售商店」倒閉的亂七八糟的時空背景。
然後捧了一下電商，電商是未來。
又潑了電商冷水，因為電商反過來開設實體店面。
並透過Kantar Retail（零售業的顧問服務）的首席分析師Reid Greenberg下了一個solgan「零售業未死，市場中85%的交易還是發生在實體門市，死掉的是體質不好的零售。」
舉例了「沃爾瑪Walmart」與「亞馬遜Amazon」兩個零售巨頭的銷售案例。他有一句話寫得很到位：
「對Walmart而言，你這個消費者不過就是消化庫存的工具。」
「顧客至上，不斷創新，保持耐心。我們能夠賺錢是因為幫助顧客做更好的決定，而不是只把東西賣出去」Amazon的頭子Jeff Bezos說的
舉例了「蘋果apple從銷售硬體轉型服務公司」（美國的 不是台灣蘋果日報）
說明了蘋果在銷售硬體上已經觸及天花板，能買iPhone的差不多都買了，接下來的商業戰略將從「銷售多少隻iPhone」轉變為「每個apple ID的營收成長」開始轉型為服務提供商。蘋果的服務產品有以下：
App Store
Apple music
Apple icloud
Apple Pay
Apple Card（台灣還沒有，蘋果的信用卡 超潮的）
Apple New+（付費客製化高品質新聞 不是蘋果日報）
Apple Arcade（遊戲的）
Apple TV+
等等產品。可以看到，蘋果越來越偏向服務。反正手機都是差不多的。接下來的戰場就是安排在軟體服務。這種軟體服務也跟賣手機的方式大不相同，有許多項目都是訂閱的。跟手機一次買斷差別很大。連蘋果這種巨頭都在以「人」為單位去提供產品提升營收。傳統只管賣，完全不管人的公司將受到嚴重的挑戰。
提到了「退訂一定要順暢」這是尊重你的消費者，並且詢問為何要退訂，來作為服務改良的依據。不該耍小手段，什麼把退訂按鈕藏起來之類的。講到這裡，就必須提一下，台灣電商環境，目前還不能這樣搞。要是退貨按鈕大大的容易按，就是容易被退得亂七八糟。洋人在這一點上表現的就是比台灣人好。台灣人的素質距離歐美先進國家還是有相當大一段距離。我必須反駁一下。台灣做電商，還是把退貨按鈕，藏深一點比較好，這是消費市場道德水平的題目，我們台灣市場消費者，還不能夠用洋人的方式對待。不然會賠死。
企業的心態必須改變，把顧客視為訂戶，是與企業有互惠關係的長期夥伴。
過去五年，訂閱商務服務每年成長超過100%，特別是雜貨與基本日用品。這邊是指美國市場，台灣地區可能要靠homekeeper這種公司來造市。可以從洗衣精開始，而非保養品。洗衣精的地位很特別的，有空再說。
這一章心得是，美國企業巨頭，都開始轉向訂閱，開始經營會員，而非傳統僅僅依靠銷售商品來撐住營收。並且提供的服務越來越專業與細分。價格也很便宜。像那個Fender是樂器商，但是透過2.99美金的「流行吉他和弦，10分鐘學會簡單彈奏吉他」這種超便宜的商品，來與客戶建立關係。而不是說服超過的月費讓你隨時取用超貴的吉他。
這裡就是怎麼講，就是那個經典的銷售案例
「消費者不是要一隻超屌的多功能鑽洞機，是要強上鑽個洞，掛上畫作」
Fender在書中的案例就很好。消費者買吉他是為了要耍帥自彈自唱把妹，所以賣便宜的線上課程，滿足消費者的需求。銷售吉他的事情日後再說。慢慢建立關係建立信任感，日後自然會購買Finda的吉他。也就是說，Fender為了要銷售出更多的吉他，邏輯就會反過來，不是像以前猛催促銷廣告，把吉他搞得很不值，而是精心製作優秀的課程，來贏得潛在客戶。課程賣出去越多，日後吉他的銷售就越好。這點就很棒。從提供產品轉型為提供服務。
第3章：媒體的黃金時代
這一章也大概在講故事，影音內容產業轉型訂閱制的故事
好萊塢的經營方式
音樂產業的內爆和反彈
利基型網站
需求永遠在，問題在於供給
透過付費訂閱，建立永續事業
從講好萊塢的轉型開始。以前是工廠式的拍片，狂拍，一直拍，用數量去換票房收入。這邊還好，主要就是好萊塢從經輝煌過，但電視這個東西的快速興起，就把好萊塢的賺錢公式整個動搖，現在的大明星拍電影，也是那時候興起的模式。畢竟大明星只有在電影院看得到，人們才有看電影的理由。平常就是看看電視影集而已。然後現在的好萊塢除了短期票房收入，更多營收是放在長期的「周邊商品」「版權授權」的方式實現賺長久的錢。
音樂產業部分，這裡也是講故事。講Jobs推出的apple music 一首單曲1美元，減緩盜版猖獗的現象。但對於音樂產業並無根本性的改變。可以說，串流音樂服務比方說Spotify能夠興起，其實最大原因在於它搞定了「合法」這件事情。我們台灣也是很愛下載盜版，然後都沒什麼事情。歐美地區下載盜版，是會被抓去關的！因此，人們需要一個簡單合法的聽音樂服務，並且他很便宜。Spotify就趁勢興起了。目前全球付費訂戶超過1億人。人們的生活也獲得改變，不需要再購買光碟、DVD等等，只需要付便宜的月費就可以在筆電、手機上盡情享受音樂。然後談到了Netflex也就是，反正我有買。美劇追劇神器。買就對了。比台灣的連續劇強太多了。
利基型網站這邊提了兩個公司的故事：Crunchyroll & Dazn。前者是做「動畫」的平台後者是做「運動賽事頻道」的。我看Crunchyroll對比臺灣就像是巴哈姆特動畫瘋。簡單地說，就是追動畫的平台。這種平台雖然存在許多經典動畫，但是就我的了解，動漫宅這個群體中，還是很哈「新番」也就是新出來的動畫。我已經脫節了，小時候我也很愛看卡通，現在我只對新出來的A片很感興趣而已，不知道新出來的動畫有什麼好看的。不過至少，動畫瘋目前存活得不錯。地位跟Spotify一樣，由平台商出面，搞定了版權、法律、翻譯品質、效期這些事情。然後給訂閱戶便宜的價格就能取得，這種基於動畫的利基市場，消費者的忠誠度超級高。畢竟沒有其他競品可以選。
運動頻道部分的故事我就沒興趣了。總之就是ESPN快掛了之類的，新的訂閱頻道Danz興起。
特別喜歡這章節內提到的一句話：
『訂閱服務可創造穩定、可預期的收入，讓公司可做好未來的投資計畫。』
這是在酸現在非訂閱的公司，都在想辦法追逐短期的財務目標。就像業務員拚業績一樣，每個月歸零。每個月從新開始努力。而訂閱制的收費，可能推廣比較困難，但是對於財務體質上，將會越來越健康。像是開頭的劉鏡清先生推薦序講的「短期狩獵」轉變為「長期農耕」
這一章就是舉出電影、音樂、電視頻道、等等產業的龍頭是怎麼掛的，新興的競爭者是如何靠訂閱衝殺出一方天地的章節。我個人看了覺得，恩，跟台灣電商還真沒什麼關係。
第4章：汽車、火車和航空業重新定位
這一章講交通工具轉型訂閱制的故事
訂閱比租賃更彈性、服務更完整
新移動服務出現，傳統定義的交通工具將消失
裝有車輪的行動電話
矽谷和底特律誰會贏？
任意飛解決顧客痛點，帶來穩定現金流
鎖定年輕客群，法國高鐵任你搭
本章節一開頭就提到，現在車廠也在推訂閱服務。保時捷推出「保時捷護照（Porsche Passport）」繳交月費2,000美金起，就可以一直換保時捷的車子開，而不需要負擔保險、稅金、維修費用等。凱迪拉克也推出月費1,800美元的訂閱服務。一年最多可更換18台凱迪拉克。
有提出一個反述就是人家說「汽車訂閱方案不就是租車而已？」我剛看的確也是這樣想的，但作者說：不是租賃。如果是租賃，那你就被綁在一台車上。訂閱讓你可以換車，看你要換新的車還是依照需求四人座換成兩個月的七人座。租賃是你跟那部汽車簽約，訂閱是你跟保時捷簽約。訂閱制唯一不提供的，就是「購買」這個選項。」（不過這跟電商又差別很大了，電商是買商品的所有權。）如果花小錢就可以訂閱保時捷或凱迪拉克，那還真是不錯。
然後又提到了Uber、Zipcar、Lyft等等公司的交通運輸服務。在台灣就像台灣大車隊與和運租車的差別，一個叫車，一個租來自己開。然後也說明到了，汽車產業中，車廠未來會花更多資源在「車隊管理」「加值服務」上頭，而不是「銷售汽車」這個目的上。此外，作者有一個深刻的觀察，就是所有車廠都必須提防apple、google這兩個傢伙。雖然這兩傢伙不造車，但是他們會襲擊各大車廠的儀表板與中控台。消費者開任何廠牌的車子，都在看google map、都在聽apple music 車廠必須為消費者支援這些服務，否則消費者將不跟你租車子。
也講到了航空業、高鐵業的訂閱制，共通點是包月的月費，就用到飽。在台灣的例子來看，就像是柯文哲的1280元捷運月票。我也有買，因為我搭捷運上下班跟拜訪客戶。這種包月的券，我就很需要。我自己算過，在推出1280元月票之前，我平均一個月要花費大概2500多元在捷運上（因為拜訪客戶都要跑來跑去）現在買柯文哲票，就是1280元。那你說，這樣台北捷運不是賠錢？可是透過銷售這個1280月票，假設賣出10萬張，就是每個月一開始，先噴進128,000,000元，就是先收1億2再說。就不會緊張，畢竟每個月有固定收入這些錢，就能夠允許企業去做長期的規劃，而不是汲汲營營求生怕死。
以台灣地區的交通出行訂閱案例中，我能想到的就是：
台北捷運1280月票
gogoro機車
和運租車企業包月方案
這種的。不過其中gogoro目前卡在不是純訂閱制。因為他要付快4萬的錢先買車。而不是使用一個訂閱費用，讓你連車子都可以一直換，換不同顏色或是不同配件的版本。維修也要你自己想辦法。這為了了這本書當中，作者說的，訂閱與租賃的根本性不同。租賃是幫在該產品身上（gogoro的機車）訂閱是跟公司簽約，旗下的產品用來用去。跟gogoro簽約，可以一直換gogoro的車，想換就換。這一點可能要等台灣gogoro市佔率又更高時、產品線更充足時才會發生。本章節主要在論述訂閱制在交通工具方面的表現。
第5章：從報社變身多元服務公司
這一章在說報紙雜誌這種內容產業的困境與訂閱制轉型，跟電商也沒啥關係。不過很好看，至少例子我們都很熟悉。
報紙沒死
美國人願意為內容付費
以廣告為營收來源的新聞媒體沒落
更重要的競爭在內容與體驗
汽車雜誌推串流影音與讀者互動
《金融時報》《經濟學人》靠靈活訂價開發新讀者
《紐約時報》是獨角獸
數據篇：
美國人透過各種方式閱讀新聞的人口是1.67億人（意思是，大家還是在看新聞）
18~24歲的美國人付費訂閱新聞由4%成長到18%（意思是，人們願意為好新聞付錢）
廣告支出，全美預算49%給google、40%給fb、11%給其他眾多媒體
25%美國人使用廣告攔截軟體，每年約導致損失160億美元營收
傳統報紙媒體，靠賣報紙（基本不賺錢）與賣廣告盈利（靠這裡賺錢），然後被免費的數位媒體打趴。數位媒體賺的錢，依然是廣告錢，只是不賣印出來的報紙而已，基本上商業模式沒什麼差別。而現在這些賺廣告錢的免費網路媒體，也都快不行了。最主要的原因在於「廣告市場低迷」我特別寫這一段出來，因為這很違背我們理解的常理。
作者提出免費媒體廣告市場低迷有三個理由：
人們就是討厭廣告
數位廣告仍然不成熟
廣告盈利模式存在隱憂
第一點不用講，大家都在裝擋廣告的軟體。人們就是討厭廣告。但是業主就很喜歡廣告。尤其是曝光類型的廣告。業主很喜歡那種說法「你要讓消費者常常看見你，之後有一天他就會購買」這種幹話。這一點倒是跟台灣電商蠻像的。業主寧願一直打擾潛在消費者，也不知道要去好好優化廣告，經營客戶關係。
第二點，他是說，廣告版位也被大者恆大佔去。應該是吧，他這一段的描述很模糊，可能要去找原文出來看。總之就是，廣告營收雖然多，但是都被大頭佔走。小的優質媒體，反而容易死掉。因此小媒體並不能依賴廣告帶來的營收，這些小媒體都轉型成直些向讀者收費，然後提供優質的專業的內容。
第三點，廣告盈利模式，變成大家都在寫軟文，騙取點擊。這一點台灣島是模仿得蠻透徹的。什麼「全台灣的人都驚呆了」「空姐不說的私密處保養秘密」等等垃圾標題就跑出來了，就為了騙點擊，讓廣告有展示的機會。媒體才能賺的到廣告的錢。然後提到：「不依靠廣告的商業模式更加安全，因為這迫使企業百分之百專注在提供給讀者的價值」
這邊我想特別討論下上述的「第二點-小媒體直接向讀者收費」這個部分。我說真的，這才是我所欣賞的方向。台灣目前也有勇士在做這個題目。首推就是「科技島讀」周欽華律師的創業產品。目前已經賺錢了。科技島讀專注在寫科技業的事情，然後收錢。月費249元其實也不叫便宜。但是高階經理人就會買。因為等於聘請了周欽華當你的書僮，幫你過濾過科技業的資訊與知識。科技業資訊業高階經理人就會訂。那科技島讀也不需要全天下的人都訂他的，他只需要專注服務好這類的客群，自己就活得很好了。
以科技島讀的案例來看，科技島讀全站沒有任何廣告，只靠訂閱收費。那麼，科技島讀想要收到更多的營收，就必須生產出更優質的內容來新引更多訂戶。這樣將迫使周欽華律師專注在撰寫出更厲害的產業內線消息或是分析與預測，讀者才會為此買單。我不得不說，周欽華的文章文筆是不怎麼樣，但是他的「預測」真的是非常厲害的。他的文章回頭去看過去一年兩年的，很多事情都應驗了。幾乎有八成的事情都應驗了吧，這就是長期深耕一個產業所培養出來的實力。變成資訊業的主管們不得不去訂閱科技島讀，以免錯失重要產業動向而不自知。買科技島讀，就相當於買個保險，確保自己沒有錯過新的趨勢與浪潮。這就呼應了本書作者講的「迫使企業百分之百專注在提供給讀者的價值」嗯嗯，厲害厲害。像我電商Tony陳這個網站，隨然紀錄電商大小事，但說深度與未來觀，還是差了科技島讀很大一截的。
其他部分，抓了《金融時報》《經濟學人》《紐約時報》這幾家傳統媒體巨頭在面對訂閱制轉型時所遭遇的困境，與其克服之後從訂閱制上取得更穩定更豐沛同時更長期的顧客關係。
同樣，本章節在探討報紙媒體的轉型，訂閱制的方向。或許應該說，報紙媒體都一致認同，不腥該再繼續靠廣告賺錢，而是應該做好媒體的本分靠優質的內容直接向用戶收錢。每一篇報導都收很小的錢又不切實際，因此便轉向收取固定月費，提供高優質內容。訂閱制是表現出來的方式，不是說他們一開始就思考我們要大幹一場訂閱制。付費訂閱制在報紙媒體內容產業中是「果」各家報紙媒體產業極力擺脫賣廣告這種營收方式才是「因」訂閱制只是皮相而已。核心在於「提供讀者超高價值的內容，然後向他收合理的費用而非免費讓他看，期待靠廣告賺到錢。」
跟最近蘋果日報宣布會員收費比較有關係。蘋果日報現在好像把自己當成紐約時報，要在台灣走一遍紐約時報走過的付費訂閱轉型之路。哈哈，也不看看自己是靠什麼起家的，就憑腥羶色也自詡為紐約時報，哈哈。蘋果如果想再轉型上做得成功，就需要把內容再做一次升級。提供更高價值的報導，讓訂戶心甘情願地交錢。問題是，現在我要看哪個藝人又不小心走光，或是大奶新人，我去其他媒體一樣免費看得到，何必要付錢給蘋果？蘋果被內容不夠優質卡住。這將造成轉型付費訂閱的主要阻力。
除非，蘋果重拾老本行，腥羶色到底。付費訂戶可以第一手取得不打馬賽克的流出影片，那就可以訂。現狀是拼報導拼不過經濟日報的深度、拼腥羶色拼不過網路唾手可得的各大論壇，身為消費者，實在看不出一定要訂閱蘋果的理由。蘋果自己要能端出牛肉，才能夠扛得起紐約時報的路子。
比起蘋果日報，我還是欣賞科技島讀。同樣是科技事件的報導，科技島讀深入太多太多了。
第6章：科技業的魚形轉型模式
這是整本書最後的章節。旨在講述科技業的收入轉型。也是講故事的章節
Adobe靠訂閱制啟動全新成長動能
進入軟體即服務時代
軟體供應商80% 將改用訂閱制
從營收下滑到獲利的轉型過程
如何割捨創造獲利的成長引擎
付費訂閱是大勢所趨
微軟訂閱營收大增股價創新高
參數科技成功吞下大魚
硬體大廠思科拓展更多軟體發展
數據篇：
Adobe 2011年靠授權軟體業務創造34億美元營收 毛利97%
科技業產值每年達到3兆美元 每年穩定成長4%
2020超過80%的科技軟體服務商將轉向訂閱制
這一章節有一個公司貫穿全部討論，就是「Adobe」
就是我們在用PS(Photoshop)AE(youtuber剪片在用的)這家工具軟體公司。總之，以前銷售軟體都是一盒一盒賣。我小時候也經歷過這個階段。就是要買一個紙盒，其實只是要裡面的光碟而已。Adobe是這樣子、微軟也是、一大堆科技軟體公司通通都是這樣子，然後遇上了科技泡沫，所謂的達康風暴。大家都在喊要轉型，卻遲遲沒有人動作。直到Adobe闖出來轉向訂閱制，並且證明給全是看的軟體公司看，訂閱制雖然短期損失一大筆收入，因為以前可以賣一盒3,000多塊錢台幣，現在訂閱只能收一個月幾百元的月租費，營收勢必大減，但長期營收會很健康，並且超越以往的賣斷模式。
這也是標題中的魚形理論：
就是指短期收入爆減，減少到快死掉，但是收入的體質通通轉換成長期穩定的收入。撐得過去的企業就能持續成長。撐不過去的企業就死掉了。然後以身家性命親自示範這一招給全世界看的瘋子叫做Adobe，居然還成了！如今軟體業就通通變成了Adobe收費模式，全部轉向訂閱制。市場中也沒有人在買斷軟體了，全部用租的。每一年每一年這樣租。
我們家Cyberbiz電商系統也是這樣，沒有在賣斷程式碼的，都是配合年約，看要幾年這樣。客戶也不會自己去組建自己的電商系統，因為太貴了而且也講不出非這樣樣幹的理由。可以說，SAAS服務，在台灣已經全部轉向為訂閱制了。現在沒人在賣光碟了，賣什麼鳥光碟，全部線上付費處理掉。台灣不愧是盛產工程師之島，在軟體服務上的確走得很前面。SAAS服務如今都是訂閱制。差別是年約或是月費而已。
這一章，就是Adobe的歌功頌德之章。他也足夠資格，應該全世界他第一個拋棄億萬身家來吃訂閱制這個螃蟹，並且不是偷偷吃，吃開記者會吃給全世界看，表演付費訂閱制給全世界看。不誇張，當時全世界都在等Adobe的笑話。他敢這樣做確實是勇者之舉。當然現在我們看起來覺得稀鬆平常，軟體不就是這樣賣就好？但是在當時，如果Adobe轉型失敗，這家公司就變成歷史最大笑話了。這種付費訂閱制跟花式自殺法，只有一線之隔。Adobe賭對了，成為付費訂閱的王者。其他公司也就跟，老大哥把路踩出來了，我們跟著走就好了。
這一章很好看。看Adobe在歷史的轉捩點，大義凜然地踏上未知的小徑。這是勇者的行為。是軟體付費訂閱制的祖師爺，當之無愧。
第7章：當製造業遇上物聯網
有沒有什麼東西不能被訂閱？
提供連線解決方案，幫硬體加值
啟動最大規模的轉型
物聯網讓實體世界數位化
擁有數位分身的大機器時代
從銷售產品到交付成果
網路連線，讓產品變加值服務
用彈性訂閱方案，替顧客創造價值
製造業即服務？新科技+新商業的奇蹟
本章節蠻難的。我也看不太懂，畢竟我不是製造業的從業人員。但我能體會到他說的東西。本章節的核心精神有兩個：
銷售產品轉變為銷售成果
物聯網創造更多價值
本章節後面的討論已經變得很玄了。總之，我特別喜歡以下這個故事：
小松以前賣土石建築機械的，後來轉型成交付方案，幫你挖土，你再付錢。
傳統的製造業，人們不想購買多功能的鑽頭還要自己做，人們願意直接購買成果。小松這種工具機製造業的轉型指出了連傳統到爆的製造業，也可以透過訂閱制的方式跨入經營的另一個層次。以相似的產業別來舉例：
比方說冰箱製造商，重點不是冰箱本身，重點是保證可吃到新鮮食物
比方說挖土機，重點不是挖土機有多屌，重點在完成這個工地的挖土任務
如果我按照這個邏輯，就會得出超乎想像的結果。比方說：
比方說洗衣精，重點不是洗衣精本身，而是乾淨的衣服。因此洗衣精廠商應該跨足洗衣服服務。直接提供消費者他所想要的成果。（想想就覺得很刺激呢）
比方說健身器材，重點不是健身器材本身，而是更好的身材。因此健身器材廠商應該嘗試做自己的健身訓練課程，直接帶著消費者3個月擁有腹肌。
比方說保險套，重點不是保險套有多安全多薄，而是不會出人命。因此保險套廠商應該開發不出人命又能享受性愛的解決方案，保險套只是其中之一的手段。比方說一種新的道具可以噴在雞雞上，待會發射的子彈都沒有活性之類的。（我不知道，我亂講的。總之重點不是保險套3入79折，而是確保不會出人命）
比方說保健食品，重點不是保健食品的成份如何，而是擁有身體改善的證據。因此保健食品廠商應該跨足家庭醫學領域，銷售良好的生活習慣方案，並且督促消費者達成。讓消費者購買方案，每天使用，3個月後身體真的變好。而不賣給你保健食品我就不管了。
比方說服飾，重點不是多潮流多好看多便宜，重點是出遊拍照要好看。因此服飾廠商可以嘗試整套目的性地搭配出租方案。吃喜酒套裝、面試套裝、約會套裝等等，消費者只需要付出租金，穿完再寄回去。透過包月制，確保每個月都特殊場合都不需要重新買衣服，都有最新最時尚的套裝可以租用。
我們家Cybrbiz電商系統，重點不是系統本身，而是做電商賺到錢。因此Cyberbiz應該涉足「電商教育訓練」這個領域，來大幅度提高客戶用我們家系統賺到錢的機率。雖然我們是系統商，但客戶要的不是系統，是業績。這個我們已經在做了。好險走在正確的道路上。
我們家Cybrbiz電商系統，重點不是系統本身，而是做電商賺到錢。因此Cyberbiz應該涉足圈養流量領域，直接養好一批流量，當新進品牌客戶進來，可以立即獲得訂單。媽的逼，有這種本事我們幹嘛還做系統商，自己去幹不就得了。假設我們能保證一個特規方案，ROAS 5 或許是同樣意思。
咖啡豆廠商，重點不是豆子有多屌，而是每天上班時桌上都能有一杯熱騰騰的咖啡。因此咖啡豆商應該聯合各通路去做辦公室早餐咖啡外送，上班族購買包月方案，每天桌上直接出現熱咖啡，而不用排隊或幹嘛的。省下時間與各項麻煩。
這個章節中，將製造業也帶進訂閱的大門之中。
第二個部分的重點是「物聯網」這個部分我並不感興趣。就不寫了。我對上面的那個「直接交付結果」才有興趣。但這個畢竟還是太跳躍了。看看就好。反而在工業製造端這種B2B的結構比較容易實現直接交付結果的這個現象。B2C規模太大太散了。
從銷售產品到交付成果
第8章：所有權的結束
「所有權已死，使用權才是新王道」這章在用各種案例說這個東西。
醫療健康產業開啟全新服務商機
用一個公民帳號，取用各種政府服務
從個人到企業都搶著線上學習
新機會來自顛覆保險業的價值鏈
寵物照護商機大爆發
打造顧客導向的公用事業
共享空間顛覆傳統辦公室
金融科技的下一步
擁抱訂閱模式，就能找到成長機會
這一章蠻無感的。主要在藉由各種包含金融、保險、教育、政府等等領域來說明「效率浪費」這個現象。並提供案例來佐證，當一個服務商直接面對消費者，幫他包掉中間一大串瑣事，所能產生的效益以及賺取的長期利潤有多豐碩。總之，消費者越來越不需要購買產品，而只是需要使用產品。因此新的經濟模式應該提出「使用」的方案即可。並且訂閱制能更保證「個人化」與「彈性」免除以往為了交易方便所產生的額外外部成本。
本章節跟電商最有關係的案例是寵物照護。
作者介紹了一個網站叫「寵物皇家My Royal Canin」這個網站提供的服務是，飼主可以註冊這個網站，詳細填寫家中寵物的大小資訊。寵物皇家便會運算並且生成一份專屬方案，包含寄送適合你家寵物吃的飼料、用品、營養健康建議、獸醫專業諮詢管道等等。不只要賺你一次的錢，而是要賺你往後每個月的錢。而消費者也欣然買單。因為寵物的事情可以在這個網站上一次購足。大大地減低飼養寵物的各種麻煩。
讀到這裡我就想，這個寵物皇家既然這麼懂，乾脆上網填寫你想要養什麼寵物，網站直接配一支你的理想寵物給你算了，然後包月，要吃啥飼料、吃啥藥片都設計好了。消費者只需要租自己喜歡的寵物來養，要是不想養這隻，就換一隻，再跟網站提出申請，比方說狗養兩年換成貓，貓養兩年換成土撥鼠之類的。將照顧寵物的一切麻煩全部包下來，專心收月費就好。這樣子好像更威猛喔？等於消費者向網站租一隻寵物來養，不養時也不需要遺棄他，只要送回去即可，網站會照顧寵物終老。
第一部完。
綜觀以上的9個章節，大概都是透過各項產業的案例來闡述訂閱制的力量。訂閱制不是一個花俏的功能而已，而是可以讓一個展業重新改頭換面。更加專注地提供服務，收取長期且合理的價格。
我的感受是，讀了這麼多案例，能很清楚第知道，訂閱制的一切前提已經跟傳統商業模式完全不同了。傳統商業模式靠著「產品」為核心去驅動銷售。而訂閱制的核心在於「顧客」身上。你的產品是什麼消費者倒也不是很關心，只要認為你能夠幫她解決掉核心的麻煩以及問題，他就願意付費。可以說，訂閱制確實將商業的眼光由傳統的「賣貨」轉變為「賣服務」，並且賺取的利潤長遠來說可比賣貨來得高很多也健康很多。
企業們透過訂閱制為了或的長遠的收入，勢必提供更加切中核心的服務與價值。不然消費者下個月就不繼續訂訂閱了。因此，訂閱制也迫使企業專注在自己的服務上頭（不是產品）緊緊跟隨著顧客的需求，以免被顧客拋棄。反而傳通賣貨模式都越來越困難經營。為了便宜買了一大多垃圾的時代很快就要過去了。消費者要成果，不要產品。
第二部：顧客導向，成為訂閱新贏家
第9章：如何對混亂處之泰然
第10章：永遠處於測試階段
第11章：重新思考行銷4P
第12章：新8大銷售成長策略
第13章：財務目標正確，轉型才會成功
第14章：資訊系統如何改以訂戶為單位
第15章：建立訂閱文化
第9章：如何對混亂處之泰然
這一章很短，才4頁半而已。講的是調整成訂閱制的收費方式，公司內部將爆發排山倒海的靠北力道。
遊戲業的轉型訂閱制
完成一筆交易V.S.建立一段關係
以顧客為中心，破除部門藩籬
傳統上的遊戲業跟電影一樣，屬於大資本投入，上市後放個煙火，如果中了，就轉的好幾十倍的收入。沒中就賠錢了。但若改為訂閱制，玩家不必一次付出30~70美金來賭博看覺得好不好玩，而是以每個月付出5塊美金就能夠玩。公司的財務指標就會變得完全不一樣。
以前沒在管「顧客終身價值Customer Lifetime Value」的，跟Walmart一樣，遊戲玩家就是清庫存的道具。只管遊戲賣掉就好，因此行銷上也會出現諸多弊端。比方說誇大不實的廣告，反正只要先把你騙進來買就對了。但是改為小額月費制，就必須很謹慎地顧好消費者體驗。因為如果出現不如預期的體驗，消費者下個月就會退訂。但相反的，數以十萬計的消費者每個月都貢獻5塊美金，遊戲公司就有穩定的營收可以去打造加值服務，像我們以前的資料片。當玩家遊戲超過6個月甚至一年還沒有取消訂閱，就表示遊戲真的好玩，玩家願意長期玩下去，遊戲公司也能從原本一位玩家身上只能賺取30~70美金，變成一位玩家可能光這隻遊戲，就可以賺取超過150元美金，相當於原本賣斷的2倍。因此公司的財務指標由原本的「銷貨收入」，轉變為「客戶終身價值」就是合情合理的改變。
原先只是完成一個交易，現在變成建立一段長期的關係，並且只要品質足夠優秀，不斷推陳出新。消費者也不會取消訂閱，每個月花小錢即能得到完整遊戲體驗，公司也能獲的長期穩定的收入，為雙贏的局面。
這一段跟台灣電商的關係，我認為在與消費者建立長期互動的關係。不是埋頭硬推商品給消費者，而是頻繁地與消費者溝通，確保提供的商品與服務不是自嗨，是消費者確實需要的東西。
第10章：永遠處於測試階段
訂閱制上了雲端，好處是企業能夠時時調整產品內容。
直接看到消費者使用的情形
永遠沒有最好，只有更好
肯伊●威斯特的第一張軟體即服務專輯
嗑零食打造敏捷工廠，供應客製化點心盒
Netflex最在意的對手，不是Amazon與Disney
Starbucks靠訂戶帳號，追蹤客戶需求
首先講了gmail掛了5甜的測試版在logo旁邊，以及為什麼會把測試版拔掉。主要是說明，google在改變世人的觀念，原本的軟體銷售一段燒進光碟，就不能夠再修改了。但是現在雲端的環境，讓企業可以不斷地更新與維護軟體服務。形成產品沒有完美的一天，每一天都在進步。
第二段講了一個歌手的串流專輯。這位歌手我也不認識，但是他的巨洞有著歷史性的意義。在音樂專輯產業，一首歌是被冰訂明確的「完成」階段。完成後就不會改了。但是這位歌手，卻發布了他的串流專輯，專輯的特色是，每一首歌居然每過一段時間，都會修修改改。變成歌曲也不斷進步。修改歌詞或是編曲，一直都在調整。一邊參考著樂迷的建議，一邊持續改善他的音樂專輯。形成一個活的專輯。至今都還在修改。（顯然不紅，因為我問了一圈沒人知道他）雖然不紅，但是這個舉動標示著一個意義就是，不只是軟體可以時時修改與優化，任何連上網路的服務，都可以時時修改與優化。這真的是蠻扯的，美國人就是會玩。
第三段講了「嗑零食Graze」這種客製化的點心盒的商業模式，與電商高度相關。總之就是，消費者直接收到一盒四格的零食，然後反饋。每隔幾個星期收到的零食都根據消費者上次的反快有所改動內容物。消費者在吃的永遠是他最喜歡的零食。而Garze也不必做市場調查。反正消費者自己會在官網討論哪種零食好吃，消費者自己會去客製化自己的零食盒，Garze只需要確保不斷提供新口味與零食品質即可。優化這件事情讓消費者自己做。消費者在外面也買不到他所搭配的獨特組合。蠻神的，還可以這樣，美國人就是會玩。
然後講了Netflex、Starbucks等等我們資訊業耳熟能詳的案例。總之，訂閱制能夠讓消費者的行為直接被企業讀取。企業也就可以迅速調整產品。而非像傳統商業模式，轟轟烈烈地上市轟轟烈烈的豪賭，賭贏了就只能期待下一次使用落後的數據還是能賭贏，賭輸了，就賠掉大錢，庫存放給它爛。
第11章：重新思考行銷4P
跳脫價格戰，以服務價值取勝
從單一實體店，到線上線下全通路經營
從大打廣告，到精準行銷
從單一產品售價，到按照需求定價
行銷的黃金時代
特別討論其中兩個小節「跳脫價格戰，以服務價值取勝」「從單一產品售價，到按照需求定價」其他的小節都很白話沒啥需要注意的。
「跳脫價格戰，以服務價值取勝」
這一個小節提到，傳統的行銷4P是：
產品Product
價格Price
推銷Promotion
通路Place
這是真的，我在商學院時行銷課本也是寫這4P。然而按照訂閱經濟的精神，傳統行銷4P的產品這一項會被改變，改變為「服務Service」所以訂閱經濟下的行銷變成3P1S（聽起來超A）也就是：
服務Service
價格Price
推銷Promotion
通路Place
從而影響其他的項目。像是通路就變成提供服務的輔助道具。價格則可以更加精緻，因人而異。我個人認為，這個作者心太大了，他這樣喊，不會有人鳥他的。畢竟要全世界的商學院都改成他的3P1S，就必須先問，他是什麼咖。但，就這樣吧。產品及服務，消費者購買成果而非產品。這的確是他這本書一直強調的道理。
「從單一產品售價，到按照需求定價」
這邊主要討論驅動營收成長的兩個主力：
消費驅動成長（consumption-driven growth）
能力驅動型成長（capability-driven growth）
第一種消費驅動就好像google drive的空間滿了，必須付錢買才能放更多檔案。所以賺的錢是重度使用者的錢。這沒什麼不好。持續讓產品更好，並且提供免費的方案當作廣告，免費使用的人越多，日後付費的人也越多。並且依照不同等級的重度消費者提供不同的付費方案。而非一視同仁。吃到飽就是備極少數狂吃的客人吃倒的。
第二種能力驅動成長指的是，人家用了A服務，用一用會想要用B服務或是A+服務。按照需求來收費，而非按照使用量來收費。並且方案必須設計理想，不能讓70%的人都擠在基本方案。那表示基本方案給的東西太好了，人們安於現狀，不會付出更多錢，造成營收沒有成長。相似的案例我就想到Adobe。這位老大哥，當消費者訂閱他的單純PS服務，是沒多少錢的，當日後跨入影片剪輯時，就要額外訂購Pr或是AE，訂閱的錢就變多。就屬於能力驅動增長。
這邊主要討論的是訂閱制的定價。我個人感覺這邊有貓膩。作者也沒有明講定價的規則，只是指出幾條定價的規則而已。
這邊跟台灣電商，依然沒啥關係。台灣電商即使是訂閱制，還是再用最傳統的「成本加價」方法在做定價。沒什麼考量到顧客終身價值或是農曆驅動成長。
第12章：新8大銷售成長策略
追求客戶成長，企業才會成長
策略1：先取得初期成果
策略2：降低流失率
策略3：擴大你的業務團隊
策略4：透過向上銷售與交叉銷售增加價值
策略5：進入新市場區隔
策略6：走向國際
策略7：增加顧客的成長機會
這邊分點記錄好了。我忍為這個章節太過「系統商」了，講的是作者銷售Salesforce時的經驗。對於電商或是一般零售的著墨實在太少了。是系統商業內人士（像我）在讀的章節。偏偏又很不接地氣。實則是個糞章節。
策略1：先取得初期成果
慎選第一批顧客，不要什麼都收。初期也不應盲目擴大銷售團隊，重點放在正確取的修正產品的資訊。避免銷售不成熟的訂閱低價產品，將拖垮公司。
策略2：降低流失率
設計制度讓流失率不要太容易實現。並且忽視短期的流失，正確地引入正確的客戶，達成長期的穩定。訂閱制一定會有流失。當確保無誤足夠好，就能確定流失掉的適不適合的顧客，並非壞事。
策略3：擴大你的業務團隊
這章節沒啥好講的，太系統商了。跟電商沒啥關係，反而是我們Cyberbiz自己的課題。
策略4：透過向上銷售與交叉銷售增加價值
提供多元解決方案，就能提升顧客留存率。
訂閱的本質是創造經常性收入，提供的是持續性的體驗。訂閱模式營收增長的方式關鍵在於深度理解顧客，提供更高等級的服務滿足更進階的需求，才是訂閱制中的向上銷售。
策略5：進入新市場區隔
就打破市場區隔，保全訂閱制可以用在家庭、公司行號、也可以用在公家機關等等地方。核心是保全這種需求需要被滿足。
策略6：走向國際
就國際化。準備好訂閱制的系統，去別的國家。
國際化有三個難題：
例行性事務
支付金流問題
組織問題人力資源
策略7：增加顧客的成長機會
併購，拓展其他領域的消費者。
這個太打高空了，跳過。
策略8：優化價格組合
每年優化定價策略，而非腦袋一拍就決定定價並且沿用數十年。
旨在挖掘更多營收的可能性
第13章：財務目標正確，轉型才會成功
這一章在講財務。
重點在於訂閱制企業的財報與傳統財報最大差異之處在於「年度經常性收入annual recurring revenue ARR」
傳統財報與訂閱制企業的財報差異
訂閱制企業財報重要元素
年度經常性收入
顧客流失
經常性成本
經常性利潤
成長成本
成長與獲利正向循環
提列預算
管理年度經常性支出
管理經常性支出和成長支出之間的平衡
管理銷售與行銷費用
財務部門角色轉變
這章節先講故事說，傳統財報反應過去與當下，訂閱制財報反應未來。因此拿傳統財報檢查訂閱制企業的體質，會發現這些訂閱制企業正不斷地努力投資，來減少收入這樣違反直覺的事情。事實上，訂閱制企業努力投資，是希望在未來的好幾十年中，能夠收穫穩定成長的「年度經常性收入」可以這樣子想，就是蓋廟，蓋廟要花很多錢，但是收入卻只有香油錢。香藥收到更多的香油錢，就必須蓋更威猛的廟。但是廟一旦蓋成，就可以有源源不斷的香油錢進帳，甚至，將收到的香油錢扣除員工薪資成本等等費用之後，全部再拿去蓋廟把廟蓋得更大間（投資，努力減少收入）都是合理的做法。因為看的是未來好幾十年，原本數以千計，到未來的數以十萬計的香客香油錢。傳統財報只會告訴投資人，這廟蓋下去，我們賠死了，不要蓋比較好。而訂閱制企業，則知道要花多少錢蓋廟，能得到多少香油錢，因此值得去蓋廟。
大概是這樣。
書中提到一個訂閱制企業計算「年度經常性收入」的公式：
年度經常性收入 一項 已經減去了銷貨成本
年度合約價值，應理解為新課年度合約價值（單純新客）
流失率要先估算出來 因此至少要先做一年
再來就是這張圖表，一張圖表來管理訂閱制企業最重要的四個元素，分別是：
年度經常性收入
經常性支出
成長支出
經常性利潤
可以做到三件事情的管理：
管理年度經常性支出
管理經常性支出和成長支出之間的平衡
管理銷售與行銷費用
第一：管理年度經常性支出。包含明年的行銷預算編列。花這些錢是為了確保「維持訂閱制的服務」以免服務中斷。
第二：管理經常性支出和成長支出之間的平衡，這是用來看你要花多少錢開發新客跟維繫舊客戶。可以維持50%50%的比例，但若公司急切追求成長，就把維繫舊客的支出壓縮，把錢花到開發新客的成長支出上。但此舉影響到流失率可能變高。
第三：管理銷售與行銷費用。就是花錢是為了賺數以萬筆細水長流的未來小錢，甚至開始燒公司現金都可以燒。只要確定賺的回來，就應該卯起來燒。
這個章節實在是太硬了。對於訂閱制的理解很不友善。我能夠理解的是，當確認模型OK，就應該冇起來花錢買進未來會持續貢獻現金的顧客。形成的結果是，每一年，公司會計年度一開始的第一個月，就有大筆的現金（人家的訂閱）噴進來，這筆噴定來的現金有多大，取決於你過往的「成長成本」付掉多少。所以訂閱制企業很敢花錢就是這樣。
第14章：資訊系統如何改以訂戶為單位
這章在說，傳統產業轉型訂閱制，內部系統會遇到的系統問題
舊系統容不下龐大訂閱商機
線性系統VS不斷變化的新服務需求
三個不行，困在原地：
改變訂戶體驗，不行
立即改變定價，不行
了解各客生命週期，不行
改以訂戶為核心的新系統
這裡講的是，傳統的資訊系統雖然挺過了資訊升級，但是現在面臨的問題是，以前從來不重視「會員」的資料。現在訂閱制企業必須以會員為單位出發。圍繞著會員去建立出各項指標。甚至造成，使用B2B ERP系統的企業，沒辦法做B2C的訂閱制。因為這與他們內部管理截然不同。若硬是將每一個消費者建檔制B2B的ERP，將造成成本過高。傳統的ERP為了工業革命後以貨品為單位建立，現在走向服務經濟的時代，貨品不再重要，重要的是顧客會員資料，因此CRM的等級突然拉高過ERP，造成傳統B2B企業都窒礙難行。書中裂了一張圖表我覺得相當傳神了，一看就知道，這一定G的。
看就知道系統要出大包了。訂閱經濟就是彈性，但傳統企業報價並不彈性。因此資訊部門都要重新設計系統。來符合各種有的沒的顧客方案調整。
我看喔，訂閱制，好像最簡單的入手方案，是以「年」為單位。這樣對傳統產業的衝擊最小。ERP應該都不用改。畢竟傳統很多企業都是報價3年5年方案。現在改訂閱，一年一年做，確保服務品質，客戶隔年會續訂就好。應該這是訂閱制企業最理想的轉型方式。
第15章：建立訂閱文化
這一章在講，作者的公司為了訂閱制，搞出了一個專屬於訂閱制的公司營運組織架構
以顧客為核心，跳脫組織框架
打造PADRE/PPM組織
渠道Pipeline
獲取Acquire
部署Deploy
營運Run
擴張Expand
人力Person
產品Product
資金Money
傳統上，各司其職。現在轉型為訂閱經濟，每個人負責的部分不能再像傳統企業一樣一刀兩斷，並且也提到了以消費者為中心，所會產生的組織架構衝突。這個遇到再說啦，訂閱經濟都還沒開始做，就在建立年營業額十億美金的組織架構，台灣太難碰到了。再研究。
附錄：訂閱經濟指數
這裡是一系列的圖表，是作者公司對於世界訂閱制的數據記錄與分析。包含：
訂閱經濟兩大成長槓桿：每位用戶平均收入&新用戶
不同商業模式的訂閱營收成長
不同產業的訂閱成長
不同營收規模的訂閱成長
不同商業模式、產業、公司規模與地區的訂閱流失率
不同地區成長率：歐洲、中東、非洲、北美
訂閱經濟指數更新：使用導向結帳的成長指南
訂閱經濟指數結論訂閱經濟指數方法
《訂閱經濟》全文結論
訂閱經濟這本書是一本好書。
主要聚焦在討論那些大企業的訂閱制轉型。並且有八成的討論聚焦在SAAS公司上頭。也就是賣軟體的。有些案例與觀念還是很優秀的。比方說「以顧客為單位出發」「放棄一次性收入，爭取長長久久的收入」等等觀念，的確與現在的企業經營有著相當大的衝突。
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